Equipe de expansão própria ou terceirizar? Custos e critérios lado a lado

A decisão que trava redes em crescimento

A escolha entre montar uma equipe de expansão própria ou terceirizar a operação depende de três fatores: capital disponível para sustentar a estrutura, tempo até precisar de resultado e expertise para montar e gerir uma operação comercial de franquias. Não existe resposta universal; existe a resposta certa para o momento da rede.

O cenário em que essa decisão costuma aparecer é conhecido. O fundador vendeu as primeiras unidades com o próprio talento, acumulando a expansão com a operação e o suporte aos franqueados. A rede cresceu, a agenda não, e a venda de novas unidades começou a travar. É nesse ponto que a pergunta surge de verdade: contrato um time ou plugo uma operação pronta?

Este artigo coloca os dois caminhos lado a lado, com faixas de custo reais. Se você ainda está avaliando o cenário completo da expansão, o guia de expansão de franquias cobre os cinco caminhos possíveis; aqui, aprofundamos a decisão entre os dois mais comparados.

Quanto custa um time de expansão próprio

O time interno é o caminho com mais controle: processo, discurso e relacionamento com os candidatos ficam dentro de casa, e o aprendizado vira patrimônio da rede. A questão é que expansão bem feita não é uma contratação, é uma estrutura, e o tamanho certo dessa estrutura depende do momento de caixa da rede. Na prática, vemos quatro configurações típicas:

Estrutura de partida: o franqueador como time de vendas

O projeto de formatação terminou, está tudo no papel, e o caixa ainda não comporta estrutura. Nesse momento, o que vemos com frequência é o próprio franqueador assumir as primeiras vendas, no ímpeto de quem construiu a marca: ele se desdobra entre a operação e a batalha pelas primeiras unidades. Para a captação, o caminho natural costuma ser a agência que já atende a unidade própria, que passa a rodar também o tráfego pago da expansão, e os primeiros leads começam a entrar.

O formato cumpre um papel: é assim que muitas redes vendem as primeiras unidades. Mas dois limites aparecem cedo. O primeiro é que o projeto de formatação raramente prepara o franqueador para essa função: vender franquia é venda de alto valor, com técnica de vendas, estratégia de marketing e gestão de funil próprias, que ninguém lhe ensinou. O segundo é a ausência de ferramentas profissionais: sem CRM e sem geomarketing, os leads vivem em planilha e conversa de WhatsApp, e o funil inteiro mora na cabeça do fundador.

Estrutura simples: a primeira contratação

O momento muda quando os primeiros franqueados chegam: o franqueador precisa entregar o suporte prometido e já não tem tempo para tocar a expansão. Com o caixa ganhando fôlego, a primeira contratação costuma ser um consultor de vendas, e o fundador troca de posição: sai da linha de frente e passa a acompanhar e aprovar candidatos. A gestão da expansão, porém, continua sendo função dele: metas, cobrança e decisões seguem na mesa do franqueador. O controle de leads segue numa planilha simples ou ganha um primeiro CRM.

A escolha do vínculo tem trade-offs. Como PJ, o consultor costuma atender outras empresas ao mesmo tempo, franquias ou não, e a dedicação é parcial. Como CLT, fica dedicado à operação, mas, se o investimento em captação não acompanha, acaba ocioso, e é comum passar a acumular a função de consultor de campo, apoiando implantações e outras frentes da rede.

Estrutura intermediária: para a rede em crescimento

O gargalo seguinte aparece com o crescimento: o volume de leads aumenta, a rede ganha unidades, e o arranjo anterior se esgota. O consultor PJ, com dedicação parcial, já não dá conta do funil; o CLT que acumulava implantação e consultoria de campo não consegue mais tocar também a expansão; e os franqueados, agora mais numerosos, demandam mais atenção e suporte do fundador.

É também o momento das primeiras frustrações: a vontade de investir mais em mídia cresce, mas os resultados nem sempre acompanham, e os primeiros atritos com a agência de marketing ou com o consultor de vendas aparecem, cada ponta com a sua versão sobre por que a venda não sai. A resposta estrutural costuma ser especializar: um SDR para qualificar, um consultor dedicado conduzindo as vendas, a agência cobrando um fee maior à medida que a verba de mídia sobe, e as primeiras ferramentas profissionais de expansão. A gestão desse time, no entanto, muitas vezes ainda é função do próprio franqueador, que acumula estratégia, metas e cobrança de indicadores com o dia a dia da rede.

Estrutura completa: para quem quer velocidade com gestão dedicada

O último degrau é a saída de cena do franqueador: a rede contrata um gestor de expansão, que passa a responder pela frente inteira, com estratégia, metas, gestão do time e cobrança de indicadores. Com o volume de leads crescendo, é comum entrar mais um SDR no atendimento inicial e, dependendo da estrutura, um segundo consultor comercial atuando. A verba de mídia sobe para outra faixa, e as ferramentas se multiplicam ou ganham upgrade de plano. É a estrutura que escala, e a que exige o caixa correspondente.

Resumo: a escada de custos do time próprio

Em todas as faixas, somam-se as comissões de vendas, calculadas como percentual sobre cada franquia vendida.

Encargos e rampa: os custos que ficam fora das tabelas

As faixas das tabelas anteriores são valores de salário e contratação, e é aí que mora o primeiro custo escondido: elas não incluem os encargos trabalhistas, que fazem um profissional CLT custar para a empresa consideravelmente mais do que o salário que ele recebe. Como referência pública, o Glassdoor aponta salário médio de R$ 9,2 mil para gerentes de expansão de franquias no Brasil; com os encargos, esse número sobe bem antes de chegar à folha. É por isso que, somando salários, encargos, mídia e ferramentas, a estrutura completa dificilmente custa menos de R$ 25 mil por mês, e passa disso com folga quando as pontas do time dobram.

E existe um custo que quase nunca entra no orçamento: a rampa. Entre recrutar, treinar e dar ritmo à operação, são 3 a 6 meses até o funil engrenar, um período em que a rede paga a estrutura inteira sem ver franquia assinada. Colocando na ponta do lápis:

Quanto custa terceirizar a operação

No Outsourcing de Expansão, a franqueadora contrata como serviço uma estrutura que já existe: estratégia, marketing de captação, pré-venda, reuniões, condução de COF e negociação até a assinatura, com indicadores semanais. É, na prática, o último degrau da escada anterior entregue como serviço: gestão dedicada, pré-venda, vendas, marketing e ferramentas, sem a rampa de contratação. A remuneração costuma combinar uma mensalidade de operação com comissão sobre as vendas realizadas, o que alinha o interesse do parceiro ao resultado da rede. O funil que essa estrutura conduz, da captação à assinatura, está detalhado no artigo como vender franquias.

As diferenças práticas em relação ao time próprio:

• Tempo até operar: semanas em vez de meses, porque o time já existe e já vende franquias todos os dias;
• Custo fixo: a mensalidade costuma ficar abaixo do custo de uma estrutura interna, e o risco da estrutura é do parceiro;
• Curva de aprendizado: método e funil chegam prontos, testados em outras redes;
• Controle: a aprovação final de cada franqueado permanece com a franqueadora, mas a execução diária do funil está fora de casa.

E por que este artigo não traz uma tabela de valores de Outsourcing, como trouxe para o time interno? Porque o preço de uma operação terceirizada é dimensionado no diagnóstico: varia com o segmento, o ticket da franquia, a meta de vendas e o escopo assumido. O que dá para cravar é a estrutura da conta: uma mensalidade fixa mais uma comissão por franquia vendida. O desenho financeiro do Outsourcing troca custo fixo alto por custo fixo baixo com variável atrelada a resultado.

Mais útil do que uma tabela de preços é mostrar como o dimensionamento funciona. Um exemplo com números ilustrativos: suponha uma rede com meta de vender 24 franquias em 12 meses, ou seja, 2 vendas por mês. No diagnóstico, a análise do segmento, do mercado, dos concorrentes e do investimento total necessário para abrir uma franquia da marca estima, para essa rede, algo como 200 leads para cada venda e um custo por lead em torno de R$ 80. A conta da verba de mídia sai daí:

É a partir desses números, somados às demais variáveis do diagnóstico, que se determina a equipe necessária e a estratégia de marketing e vendas capaz de sustentar 2 vendas por mês. Com outra meta, outro ticket ou outro custo por lead, a estrutura inteira muda junto: por isso o dimensionamento vem antes do preço.

A mesma conta também funciona de trás para frente. Suponha que o franqueador diga: não tenho R$ 32 mil por mês para investir em mídia, tenho R$ 5 mil. Com as mesmas estimativas, a pergunta deixa de ser quanto custa a meta e passa a ser quantas vendas a verba disponível tem potencial de entregar:

É esse o papel do diagnóstico: com dados de mercado e as estimativas de quem opera expansão todos os dias, ele transforma a meta ou a verba da rede em uma expectativa de crescimento. Sem promessas ou garantias, mas com expectativas fundamentadas em conhecimento e dados reais, antes de qualquer contrato assinado.

Os dois modelos lado a lado

Como decidir: um resumo prático

Antes de escolher o modelo, vale separar duas perguntas que costumam se misturar: a rede está pronta para expandir? E qual estrutura deve tocar a expansão? A primeira não depende do modelo. Para expandir com qualquer estrutura, própria ou terceirizada, a rede precisa de:

• franquia formatada, com COF em dia;
• ticket e taxa de franquia que comportem investimento contínuo em captação;
• operação capaz de treinar e dar suporte aos novos franqueados;
• meta real de crescimento, com orçamento para persegui-la.

Sem esses pré-requisitos, o problema não é o modelo, é o momento. Se a franquia ainda não foi formatada, o passo é a formatação, não a expansão. Se a margem da operação não comporta investir alguns milhares de reais por mês em captação, o modelo de negócio precisa ser revisto antes de crescer.

Com os pré-requisitos atendidos, a escolha entre time próprio e Outsourcing volta aos três fatores do início, agora com números na mesa:

• Capital: o time próprio exige sustentar de R$ 8 mil a R$ 50 mil de custo fixo mensal, mais a rampa, antes de a estrutura se pagar; o Outsourcing troca esse fixo por uma mensalidade menor com comissão atrelada a resultado;
• Tempo: montar e rampar um time leva de 3 a 6 meses; uma operação terceirizada começa a rodar em semanas;
• Expertise: o time próprio pressupõe alguém capaz de recrutar, treinar e liderar uma operação comercial de franquias, papel que recai sobre o próprio franqueador na maior parte da escada; no Outsourcing, método, gestão e time chegam prontos.

Em resumo: o time próprio é o caminho de quem pode pagar pelo aprendizado dentro de casa, em dinheiro e em tempo, e quer o controle total da operação. O Outsourcing é o caminho de quem quer a estrutura completa operando rápido, com custo fixo baixo e o risco da estrutura no parceiro. E qualquer que seja o caminho, o passo seguinte é o mesmo: fazer para a sua rede a conta dos exemplos acima, partindo da meta ou da verba disponível para chegar à estrutura necessária, seja ela um time dentro de casa ou uma operação terceirizada. É essa conta que um diagnóstico bem feito entrega, antes de qualquer contratação. E para o panorama completo dos caminhos de expansão, o guia de expansão de franquias aprofunda cada um.

Perguntas frequentes

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